Mitos sobre desenvolvimento de carreira nas organizações
O último relatório da Gallup sobre o estado do trabalho no mundo acaba de sair. E os números da Europa continuam a contar a mesma história.
12% de engagement. O mais baixo do mundo. Na Europa, apenas 12 em cada 100 profissionais têm esse vínculo ativo. Gestores estão nos 16%. Profissionais a 10%. (Gallup, State of the Global Workplace, 2026). O engagement mede o vínculo psicológico que os trabalhadores têm com o seu trabalho, com a sua equipa e com o seu empregador.
Ou seja, quase 9 em cada 10 profissionais europeus não estão envolvidos com o seu trabalho. E a tendência global nos managers agrava-se. Desde 2022, o engagement dos gestores caiu 9 pontos a nível global, com a maior queda entre 2024 e 2025. Quem deveria estar a criar contexto para os outros está, em muitos casos, tão desligado quanto a restante equipa.
As organizações reconhecem a importância do desenvolvimento de carreira, mas parece haver um padrão que se repete: investem pontualmente quando disparam alguns sinais de alarme (saídas inesperadas, clima deteriorado, dificuldade em atrair), e depois como que adormecem. Até ao próximo alarme. E entre um alarme e outro, as consequências acumulam-se silenciosamente.
Na base deste ciclo estão alguns mitos sobre desenvolvimento de carreira que parecem razoáveis, mas que devem ser questionadas, pois mantêm as organizações presas a um modelo reativo de gestão de pessoas.
Identifico cinco dos mais comuns.
#1 - Desenvolvimento de carreira é coisa de grandes empresas
Esta é provavelmente a mais limitadora. E a mais infundada.
Numa PME, as relações são mais próximas. As decisões são mais ágeis. O impacto de uma boa conversa entre um líder e um colaborador é imediato, visível, concreto. Nas grandes organizações, a mesma conversa pode demorar semanas a traduzir-se em alguma coisa. Numa PME, pode começar a produzir mudança rapidamente.
A dimensão da empresa não deve ditar se existe ou não desenvolvimento de carreira. Deve existir. A questão é o que se quer alcançar com ele.
#2 - Se falarmos nisto, vão querer coisas que não lhes podemos dar
Este mito parte de um pressuposto muito específico: que desenvolvimento de carreira significa promoção. E que promoção é a única forma de crescer.
Crescer pode significar desenvolver novas competências. Pode significar assumir um projeto com maior impacto. Pode significar ter mais autonomia. Pode significar contribuir de forma diferente. Como escrevem Kaye e Giulioni em Help Them Grow or Watch Them Go, o crescimento profissional pode tomar um número quase infinito de formas, quando o líder e a empresa estão dispostos a explorá-las em conjunto com a pessoa.
Quando alguém sente que a organização se interessa genuinamente pelo seu crescimento, a decisão de ficar reforça-se. A alternativa – evitar a conversa por medo do que pode sair dela – é que empurra as pessoas porta fora. Muitas vezes em silêncio. Sem aviso. Já com a decisão tomada há muito.
#3 - A responsabilidade é de cada profissional
Em parte, sim. Cada profissional tem a responsabilidade de sinalizar, comunicar, tomar a iniciativa. E muitos fazem-no (ou tentam).
Mas sem contexto propício, sem sentirem espaço e sem um líder que facilite, mesmo profissionais proativos esmorecem na iniciativa. Pedem uma conversa e recebem um olhar desconfortável. Falam em crescimento e ouvem “neste momento não é possível”. Tentam e, com o tempo, desistem de tentar. Alguns acabam por sair. Outros não saem; ficam, mas desligam-se.
De Vos, Van der Heijden e Akkermans (2020) reforçam exatamente isto: a sustentabilidade de uma carreira depende da interação entre a pessoa, o tempo e o contexto. Uma carreira não se constrói no vácuo. Constrói-se dentro de um ecossistema, e quando esse ecossistema não oferece condições, a agência individual tem limites claros.
A responsabilidade deve ser partilhada. A empresa cria condições. O profissional assume a liderança do seu percurso. Quando ambos caminham em alinhamento, o desenvolvimento acontece. Quando só um dos lados se movimenta, o sistema ressente-se.
#4 - Não temos tempo para isto
O tempo que se “poupa” ao evitar conversas de desenvolvimento paga-se de outras formas: turnover, retrabalho, equipas no mínimo esforço, processos de recrutamento repetidos.
E há um paradoxo interessante aqui. Quando um líder investe em conversas que ajudam as pessoas a clarificar o seu papel, a sentir-se reconhecidas e a crescer, a equipa ganha autonomia. O líder pode assim delegar mais. E acaba por libertar o seu próprio tempo.
O desenvolvimento de carreira não é mais uma coisa para acrescentar à lista de um gestor sobrecarregado. É, provavelmente, a forma mais eficaz de aliviar essa sobrecarga.
#5 - Isto é com o RH
O RH pode desenhar a arquitetura. Pode criar processos, disponibilizar ferramentas, construir programas. E isso é essencial.
Mas quem torna o desenvolvimento real é o líder direto. Nas conversas do dia-a-dia. Na forma como pergunta, como escuta, como acompanha. O desenvolvimento genuíno acontece no ato humano da conversa. Uma conversa de cada vez. Ao longo do tempo.
46% dos colaboradores dizem que o seu manager não sabe como ajudá-los no desenvolvimento de carreira (INTOO / Workplace Intelligence, 2024). Quase metade. E isto é um dado que deveria ser desconfortável para qualquer organização que diz valorizar as pessoas.
A boa notícia: facilitar conversas de carreira é uma competência. Aprende-se. Desenvolve-se. E quando os líderes são preparados para ter estas conversas, o impacto nas equipas é visível, rápido e sustentável.
Há outra camada nesta conversa que merece atenção.
Muitos profissionais carregam as suas próprias crenças silenciosas. “O meu trabalho fala por si”; “Pedir para crescer é mostrar insatisfação”; “Se a empresa não pergunta, é porque não há espaço”.
Nenhuma destas é propriamente verdade. Mas por vezes é confortável pensar assim, pois evita-se o risco de pedir e ouvir “não”.
Se a organização tem a responsabilidade de criar condições, o profissional tem a responsabilidade de sinalizar. De comunicar. De dar o primeiro passo, mesmo quando o contexto não convida. Especialmente quando o contexto não convida.
As carreiras que evoluem de forma satisfatória são, quase sempre, aquelas em que a pessoa decidiu não se acomodar.
Olhando para este cenário, parece haver duas margens separadas por um fosso: profissionais de um lado, organizações do outro. Cada um à espera de sinais que muitas vezes não chegam. O que falta entre estas margens são conversas. Conversas com intenção, com regularidade, com direção.
O crescimento, tanto das organizações como dos profissionais, exige alinhamento ativo entre três partes: a organização, que cria as condições e a arquitetura; os líderes, que facilitam e acompanham no dia-a-dia; e os profissionais, que sinalizam, comunicam e assumem a liderança do seu próprio desenvolvimento. Quando uma destas partes se retira do processo, o sistema perde equilíbrio. Quando as três se alinham, o crescimento acontece com direção e consistência.
E o instrumento mais poderoso desse alinhamento é, provavelmente, o mais simples: conversas de qualidade. Conversas que guiam, estimulam, exploram. Que permitem ao líder, à organização e ao profissional crescerem em alinhamento.
Se lhe faz sentido considerar esta abordagem para a sua organização, podemos conversar sobre o que faria sentido para a sua realidade.
Cristina Correia
Referências: Gallup (2026). State of the Global Workplace: 2026 Report. Kaye, B. & Giulioni, J.W. (2019). Help Them Grow or Watch Them Go (3.ª ed.). Berrett-Koehler. De Vos, A., Van der Heijden, B.I.J.M. & Akkermans, J. (2020). Sustainable careers: Towards a conceptual model. Journal of Vocational Behavior. INTOO / Workplace Intelligence (2024). 2024 Employee Career Development Report.
Referência:
Van Hooft, E. A. J., et al. (2022). How to Optimize the Job Search Process: Development and Validation of the Job Search Quality Scale. Journal of Applied Psychology, 107(5), 839–856.
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