De quem é a responsabilidade da gestão de carreira nas organizações?
Quem me conhece sabe que a dança é algo muito presente na minha vida. Entre outras coisas, danço tango argentino. E o tango tem uma particularidade interessante quando pensamos em responsabilidade.
Pode pensar-se que a qualidade da dança depende de quem lidera, que, tipicamente, é o homem. Mas qualquer pessoa que dance tango sabe que isto é uma simplificação. A qualidade da dança depende, sim, da clareza de quem lidera. Mas depende igualmente da escuta e da capacidade de resposta de quem segue, habitualmente a mulher. E também depende das condições da milonga: o espaço, o chão, a música, a energia e o fluir da sala. Se um dos três elementos falha, a dança ressente-se, por melhor que os outros dois estejam.
Surge-me muitas vezes este paralelo com o tango quando olho para a gestão de carreira nas organizações.
Nas últimas décadas, a investigação em carreiras trouxe uma mudança importante. Conceitos como carreiras proteanas (Hall, 1976; 2004) e carreiras sem fronteiras (Arthur & Rousseau, 1996) colocaram o profissional no centro da sua própria trajetória. A mensagem era clara: a carreira é sua, a responsabilidade de a gerir também.
E essa mensagem está certa. Cada profissional deve ser o líder da sua carreira.
Mas quando esse profissional trabalha dentro de uma organização, a equação é complexa. Há variáveis que não dependem só dele: a cultura em que opera, as oportunidades que existem (ou não), a qualidade da relação com a chefia, o espaço que a organização cria para que o crescimento aconteça. A agência pessoal é fundamental, mas insuficiente, mesmo quando o contexto é favorável.
A pergunta “de quem é a responsabilidade pelo desenvolvimento de carreira?” tem uma resposta (que parece) simples: a responsabilidade é partilhada. Mas na prática, “responsabilidade partilhada” torna-se facilmente numa expressão que distribui o peso sem que ninguém o carregue de facto. Uma abstração confortável que pode não se traduzir efetivamente em ações concretas.
A investigação em carreiras sustentáveis confirma o que a prática mostra: a sustentabilidade de uma carreira depende da interação entre o indivíduo, a organização e o contexto em que ambos operam (De Vos, Van der Heijden & Akkermans, 2020). Quando um destes lados falha, o sistema desequilibra-se.
Vejo este desequilíbrio de perto. Vejo-o do lado dos profissionais: pessoas talentosas e competentes que muitas vezes sentem que falta algo, mas sem clareza sobre o quê, nem sobre como agir. E vejo também o outro lado: empresas que querem reter e desenvolver os seus colaboradores, mas que nem sempre encontram um caminho consistente para o fazer de forma estruturada. E entre estes dois lados, parece existir um hiato. O alinhamento entre o que os profissionais querem e o que as organizações precisam deveria gerar crescimento mútuo. Mas fica por conectar.
A minha perspetiva é clara: a responsabilidade partilhada só funciona quando cada parte sabe o que lhe cabe e age em conformidade. Há três responsabilidades concretas em jogo.
O profissional: liderar
Já não há empregos para a vida. E, cada vez mais, os profissionais também não os querem. As estruturas organizacionais são mais achatadas, as promoções verticais mais escassas. Neste contexto, os profissionais procuram segurança em competências, conhecimento e experiências, mais do que num título ou numa promessa de estabilidade (Kaye & Giulioni, 2019).
E faz sentido. Porque mais do que uma escada, o desenvolvimento de carreira é um caminho. As carreiras de hoje não são lineares nem previsíveis (Tupper & Ellis, 2022). Há que estar atento, ser flexível, ágil. Ativamente a liderar a sua carreira.
Liderar a carreira significa assumir a agência pessoal. Saber articular o que nos distingue, comunicar aspirações com clareza, investir no próprio desenvolvimento. Significa também ter perspicácia para perceber o ecossistema onde se trabalha e procurar alinhamento entre aquilo que se quer e aquilo que a organização valoriza e precisa. Uma atitude intraempreendedora.
É curioso: os profissionais que trabalham de forma independente tendem a perceber esta necessidade intuitivamente. Sabem que se não investirem na gestão da sua carreira, ninguém o fará por eles. Para quem trabalha por conta de outrem, esta perceção nem sempre é tão imediata. Muitas vezes, o contexto organizacional cria uma ilusão de que “alguém está a tratar disso”. Mas a responsabilidade continua a começar em cada profissional.
A responsabilidade do profissional na gestão da sua carreira, num contexto organizacional, é real e insubstituível. Começa nele. Mas não termina nele.
O líder: facilitar
O líder direto é a pessoa mais bem posicionada para facilitar o desenvolvimento de quem trabalha consigo. E não apenas porque acompanha o trabalho do profissional no dia-a-dia. O líder faz a ponte entre o profissional e a organização. Conhece o contexto, entende a estratégia, vislumbra oportunidades que o profissional, a partir da sua posição, nem sempre consegue ver. É o líder que está em melhor posição para materializar possibilidades de desenvolvimento em alinhamento com aquilo que o profissional quer e aquilo que a organização precisa.
Mas muitos líderes não foram preparados para este papel. Muitas vezes promovidos pela excelência técnica, espera-se que saibam, por instinto, conduzir conversas sobre crescimento e futuro. E o que muitos sentem é receio: de não terem resposta para todas as situações, de provocarem uma conversa que não saibam conduzir, de criarem expectativas que não possam cumprir. Falta-lhes, em muitos casos, a preparação para este tipo de diálogo.
Há ainda outro padrão frequente: líderes que assumem saber o que fará a sua equipa feliz. Que projetam as suas próprias ambições naquilo que imaginam ser o desejo do profissional. Sem perguntar, sem escutar, sem abrir espaço. Mesmo com boa intenção, esta projeção fecha perspetivas em vez de as alargar.
E, sem preparação, o mais natural é evitar o tema. Ou resolvê-lo com a conversa anual de avaliação de desempenho, obrigatória, mas que, por falta de continuidade, não gera o impacto que deveria. Conversas de desenvolvimento não podem ser algo pontual. São um processo, não um evento.
A responsabilidade do líder é facilitar, suportar, ter a coragem de deixar acontecer, mesmo quando o caminho do profissional não é o que o líder teria escolhido. E, simultaneamente, alinhar esse desenvolvimento com as necessidades reais da organização.
A organização: criar o ecossistema
A que a organização faz (ou não) é criar as condições para que o desenvolvimento aconteça.
E o primeiro passo é estratégico. A gestão de carreira precisa de estar integrada na estratégia da organização, com visibilidade e suporte claro da liderança de topo. Os valores e a filosofia da empresa sobre desenvolvimento de carreira devem estar definidos e ser visíveis para todos. Sem este enquadramento, qualquer iniciativa corre o risco de ficar suspensa no ar, dependente da boa vontade de um gestor ou de um departamento.
A partir daí, cabe à organização criar o suporte para os atores principais deste processo: capacitar líderes para conduzirem conversas de desenvolvimento, empoderar profissionais para o comando dos seus percursos, facilitar recursos e ferramentas acionáveis, definir momentos e espaços dedicados a este tema. E, de forma integrada, ligar o desenvolvimento de carreira com as outras áreas de gestão de pessoas e de gestão de talento. Porque o desenvolvimento não existe num vácuo; está ligado à mobilidade interna, à gestão de desempenho, ao planeamento de sucessão, à formação.
Sem este ecossistema, mesmo profissionais com agência pessoal e líderes com intenção bloqueiam. A responsabilidade da organização não é carregar o peso, é garantir que o terreno é fértil e que o sistema suporta quem quer crescer.
Quando um dos lados falha
É aqui que a expressão “responsabilidade partilhada” é posta à prova.
Um profissional ativo, com um líder ausente e uma organização indiferente, vai acabar frustrado ou vai sair. Um profissional passivo, mesmo com um líder facilitador e uma organização com estrutura, terá um progresso limitado. Um profissional ativo e um líder facilitador, numa organização sem estrutura, produzem esforço individual que nunca ganha escala.
Os três precisam de estar ativos. Com papéis diferentes, com pesos diferentes, mas presentes. Quando um dos lados se demite, ou simplesmente não sabe que devia estar ali, a equação perde equilíbrio.
Uma cultura de crescimento constrói-se a três
A responsabilidade pela gestão de carreira não se resolve com declarações nem com um único programa isolado. Resolve-se quando estas três partes funcionam de forma integrada: o profissional que lidera, o líder que facilita, a organização que sustenta.
Como no tango. A dança só é boa quando quem lidera tem clareza, quem segue tem escuta, e o espaço e a milonga criam as condições para que ambos se expressem. É desta integração que nasce uma cultura de crescimento e desenvolvimento real. Onde as pessoas crescem com a organização, e a organização cresce com as pessoas.
Se quer começar a liderar a sua carreira com mais clareza e direção, posso ajudar. Conheça o programa Lidere a Sua Carreira ou agende uma sessão diagnóstico.
Se é gestor, líder ou responsável de RH de PME e quer conversar sobre o que faria sentido para a sua realidade, envie-me uma mensagem.
Cristina Correia
Referências: Arthur, M.B. & Rousseau, D.M. (1996). The Boundaryless Career: A New Employment Principle for a New Organizational Era. Oxford University Press | De Vos, A., Van der Heijden, B.I.J.M. & Akkermans, J. (2020). Sustainable careers: Towards a conceptual model. Journal of Vocational Behavior, 117, Article 103196 | Hall, D.T. (2004). The protean career: A quarter-century journey. Journal of Vocational Behavior, 65(1), 1–13 | Kaye, B. & Giulioni, J.W. (2019). Help Them Grow or Watch Them Go: Career Conversations Organizations Need and Employees Want. 3rd ed. Berrett-Koehler Publishers | Tupper, H. & Ellis, S. (2022). The Squiggly Career: The No.1 Sunday Times Business Bestseller. Penguin Business.
Referência:
Van Hooft, E. A. J., et al. (2022). How to Optimize the Job Search Process: Development and Validation of the Job Search Quality Scale. Journal of Applied Psychology, 107(5), 839–856.
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